코칭을 시작할 때 고객에게 제가 쓴 책 ‘리더의 일’ 을 한 권 드립니다. 책 183쪽에 공식이 하나 있습니다. 책을 읽은 많은 리더들이 이 공식에 동의해 주시더군요.

        성과 = 역량 x 태도

역량과 태도와의 관계는 덧셈이 아니라 곱셈이라는 것에 주목해 주십시오.

어떤 업무에 필요한 역량값의 범위는 0에서 1입니다. 업무에 필요한 역량이 전혀 없는 사람의 역량값은 0이고, 필요한 역량을 완벽하게 갖춘 사람의 역량값은 1입니다. 회계팀에 회계를 전혀 공부해보지 않은 팀원이 있다면 그의 역량값은 0이고, 회계사 자격증을 가진 팀원이라면 그 사람의 역량값은 1에 가까울 것입니다. 구성원의 태도값의 범위 역시 0에서 1입니다. 태도가 성과에 미치는 부정적 영향의 정도에 따라 달라집니다.

영업팀 A대리는 똘똘하고 업무 능력이 뛰어난 영업사원입니다. 매달 목표를 어긴 적이 없습니다. 그런데 그는 전화나 메신저에 회신이 늦어서 고객의 불만이 높습니다. 이런 버릇 때문에 A대리는 매출 목표를 초과 달성해도 성과에 대해 칭찬받지 못하고 있습니다. 즉, 역량값은 1이지만 이런 태도값을 0.7정도라고 하면, A대리는 자신의 업무 능력의 70%만큼의 성과만 인정받고 있습니다.

역량값의 범위는 0에서 1이 확실합니다. 즉, 역량은 '충분하거나 없거나' 입니다. 그런데 태도값의 범위도 과연 0과 1 사이일까요? 태도는 다릅니다. 태도값은 1이상일 수도 있고 마이너스 값을 가질 수도 있습니다. 태도값이 1이 넘는 사람이 있느냐고요? 일은 좀 못하지만 착하고 싹싹해서 미워할 수 없는 사람이 있잖습니까? 물론 너무 못하면 미워집니다.

태도가 웬만큼 나쁘면, 즉 태도값이 0에서 1사이에 위치하면 자신의 업무에만 지장을 줍니다. A대리 같은 경우입니다. 더 심하게 나빠서 태도값이 마이너스인 사람은 자신의 업무 성과는 물론이고 동료나 부서의 성과에도 부정적인 영향을 줍니다. 태도값이 음수이면 성과값도 음수가 되니까요. 즉, 성과값이 음수가 되면 부서의 성과를 깍아먹습니다. 부서의 성과는 부서 구성원의 성과의 합이기 때문입니다.

영업팀에서 신상품 기획을 담당하는 B과장은 A대리와 비슷한 업무 능력을 갖고 있지만 태도는 더 불량합니다. B과장은 안하무인에 소위 싸가지가 없습니다. 말을 함부로 해서 팀원들은 그와 대화하기 불편해합니다. 이제 2년차 영업사원인 C사원은 선배인 B과장이 꼴보기 싫어서 신제품을 열심히 팔지 않습니다. B과장은 영업팀원뿐 아니라 생산팀이나 개발팀 직원들도 같이 일하기 싫어합니다. 때문에 영업팀이 새로운 제품을 출시하고 싶어도 다른 부서의 협조를 얻기가 쉽지 않습니다. B과장의 태도는 자신의 업무 성과뿐 아니라 C대리의 성과와 영업팀 전체의 성과에도 부정적인 영향을 주고 있습니다. B대리의 역량값을 1, 태도값을 -0.2라고 하면 그의 성과값은 -0.2입니다. A대리는 성과값은 그래도 양수이지만 B과장의 성과값은 음수입니다. 

그러면 도대체 어떤 태도가 문제일까요? 태도에는 여러 요소가 있습니다. 일에 대한 태도와 함께 고객, 사람, 관계, 변화, 조직, 자신에 대한 태도가 있습니다. 이중 태도값을 마이너스로 만드는 결정적 요소는 고객에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 관계에 대한 태도입니다. 이 세 가지 태도는 자신의 성과뿐 아니라 동료와 부서의 성과에 부정적인 영향을 미칩니다. 일은 혼자 하는 것이 아니기 때문입니다.

태도가 부정적인 구성원이 많으면 부서의 태도도 부정적이 됩니다. 부서의 태도란 부서의 문화와 분위기를 말합니다. 부족한 역량도 성과에 지장을 주지만 더 큰 문제는 태도입니다. 역량은 교육이나 업무 경험을 통해 보완할 수 있지만 태도는 고치기 쉽지 않기 때문입니다.

어쩌면 태도가 모든 것인지도 모릅니다. 여러분이 영업팀장이라면 A대리와 B과장을 어떻게 하시겠습니까?